Ferguson, Jobs, el Papa: el imposible reemplazo del héroe

El retiro a fin de temporada de sir Alex Ferguson, el exitoso entrenador y manager del Manchester United durante 26 años, y el anuncio de su reemplazo por el DT del Everton, David Moyes, han desencadenado un debate sobre el eterno problema de la sucesión de los líderes excepcionales en diversos ámbitos.

 

El caso invita a estos paralelos porque la gestión de Ferguson ha tenido tres características que están desapareciendo en los más altos niveles: estabilidad, liderazgo y un éxito casi permanente.
Estos requerimientos se potencian mutuamente y la ausencia de uno puede invalidar los otros.
La pregunta que muchos se han hecho es cómo reemplazar a un conductor tan carismático.

Apple sin Jobs

Los expertos en selección de personal, también llamados headhunters, o cazadores de cabezas, atribuyen al candidato ideal una "actitud positiva" (que significa diferentes cosas para diferentes personas), conocimiento del asunto a encarar y empatía con colegas y empleados, además de numerosas exigencias según la naturaleza del cargo y de la empresa que lo ofrece.
El líder empresarial moderno más celebrado ha sido Steve Jobs, el fundador de Apple, fallecido en 2011. El mismo ungió a su sucesor, Tim Cook, de quien nadie supone que podrá estar a su altura.

Alex Ferguson y Steve Jobs son dos ejemplos de líderes exitosos que plantean
el debate sobre continuidad o cambio en sus sucesores.

El problema con el ejemplo de Jobs es que se trataba de un personaje muy complejo, con numerosos defectos y excesos de carácter, especialmente grosería e ingratitud con sus colegas y empleados. Si Steve Jobs, sin ser Steve Jobs, hubiera querido ser jefe de Apple, tal vez no lo habrían aceptado.
Pero tuvo tanto éxito que ahora es señalado como el líder más exitoso en la industria moderna.

"El sentido común sugiere que los grandes jefes no tienen herederos. Y que lo conveniente es identificar a una persona capaz de reconocer que el héroe es único e irrepetible."

Digamos, de paso, que Henry Ford, el gran empresario de principios del siglo XX, también fue un excéntrico que basó su triunfo en la disminución de los costos de producción, mientras que Jobs centró su acción en el aumento de la calidad del producto antes de la consideración de los costos.
No podía faltar la comparación con Ferguson. Rita Clifton, una de las empresarias más conocidas de Reino Unido, dijo que Jobs "fue el Alex Ferguson de los negocios", y algunos comentaristas se han preguntado si los gobernantes británicos no tienen mucho que aprender de gente como sir Alex.
Conviene tener en cuenta, por supuesto, las considerables diferencias entre conducir una empresa creada por su líder (Apple o Ford), otra con miles de propietarios/accionistas (un gran banco), un equipo de fútbol y el gobierno de un país como Reino Unido.

El temple, la fuerza de carácter, el instinto de supervivencia y la capacidad de mando de Ferguson y Thatcher son muy semejantes.

Muchos de los requisitos para ser primer ministro son diametralmente opuestos a los que necesitó Alex Ferguson en el Manchester United. El líder en el ámbito futbolístico es autoritario, mientras que en la política se requiere flexibilidad y consideración de la voluntad de los demás, además de que los asuntos de gobierno son infinitamente más complejos que los simples problemas del fútbol.
La comparación de sir Alex con la ex primera ministra Margaret Thatcher es superficial, porque se trata de especies diferentes, un entrenador y una estadista. Pero el temple, la fuerza de carácter, el instinto de supervivencia y la capacidad de mando son muy semejantes.

El factor suerte

La transición entre un jefe exitoso y su sucesor es una de las más delicadas en el ámbito de la conducción, porque la búsqueda trata de repetir el hallazgo de algo tan intangible y misterioso como es la capacidad de mando unida al talento, la fortaleza de carácter y la buena suerte de los elegidos.
Nadie tiene una fórmula para identificar a los exitosos antes de que estos demuestren su valía.
En el mundo del comercio y de las finanzas los directores ejecutivos van y vienen según los vaivenes del mercado y de la situación económica, pero los jefes exitosos dejan un vacío que los mejores headhunters no pueden llenar ni con mil cuestionarios.

"Napoleón otorgaba más importancia a la buena estrella de sus generales que a sus dotes militares"

¿Cómo reemplazar, de ser necesario, a Jamie Dimon, el CEO o director ejecutivo (delegado) del banco JP Morgan, que por estos días enfrenta una embestida de un sector del directorio?
Hasta hace poco, Dimon era uno de los empresarios más festejados del mundo. Ahora depende del apoyo de sus admiradores más fieles, entre ellos el magnate Rupert Murdoch, para quien es "uno de los tipos más despiertos y enérgicos, de esos que no se doblan cuando las cosas se ponen bravas".
Inteligencia y firmeza, dos de las eternas virtudes de los exitosos, también figuran entre los méritos reconocidos de Ferguson, quien ganó 38 trofeos al frente del Manchester United entre 1986 y 2013, un palmarés tal vez inigualable, dados el exitismo y la ansiedad del fútbol moderno, aunque a fines de 1989 los resultados (el "mercado") eran tan malos que estuvieron a punto de despedirlo.
Esto sugiere que la suerte es un requisito importante. Conviene recordar que Napoleón otorgaba más importancia a la buena estrella de sus generales que a sus dotes militares.

¿La misma tijera?

Los analistas del fútbol nos dicen que un caso tan notable de longevidad en un solo club como el de Ferguson no se podrá repetir en el futuro, debido al aumento de las presiones y las urgencias.
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Lo mismo vale para otros ámbitos, como los negocios, salvo en los casos en que el jefe controle todo el proceso de toma de decisiones.

El viejo dilema estratégico: ¿ganar más ahora o preparar el terreno para la
próxima etapa de desarrollo?

Tanto para JP Morgan como para el Manchester United, los "resultados" deben ser buenos, muy buenos: los accionistas del banco exigen más dividendos; los hinchas del club quieren más triunfos.
Los dirigentes de ambas instituciones deben resolver previamente un dilema estratégico: ¿ganar más (dinero/partidos/títulos) ahora o preparar el terreno para la próxima etapa de desarrollo?

"Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer aquello que crees que es un gran trabajo. Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si no lo has encontrado todavía, sigue buscando. No te conformes."

Steve Jobs

"Ambas cosas", dirán los dirigentes, pero este milagro de aunar lo inmediato y el largo plazo es muy difícil de obrar.
Los headhunters querrán saber si la institución busca un heredero cortado por la misma tijera que el líder anterior, o una persona que impondrá un cambio de estilo y de objetivos.
Mucho tiene que ver con las personas que toman las decisiones de la transición. Propietarios autocráticos, en algunos casos, junta de directores en otros… cada tipo de institución tiene diferentes organizaciones, intereses y hasta grupos internos de poder.

Otro Ferguson

Esto ocurre en los ámbitos más diversos. Durante el reciente cónclave de los cardenales de la Iglesia Católica, según la interpretación más difundida, los prelados se inclinaron por un cambio pronunciado, acentuando la descentralización de la Curia, al elegir un Papa latinoamericano que de inmediato mostró una imagen mucho más accesible y popular que todos los papas anteriores.
Cambio o continuidad es el primer dilema de los encargados de conducir cualquier transición. En la Iglesia se volverá a plantear en un periodo relativamente breve, ya que el papa Francisco tiene 76 años, cinco más que Alex Ferguson. ¿Se apostará esta vez por la continuidad del proceso?

El nuevo jefe del equipo no es Ferguson, pero comparte sus atributos.

En el caso del Manchester United no hubo dudas, porque en realidad la persona que seleccionó a David Moyes como reemplazante de Ferguson fue… el mismo Ferguson, que supervisará el nuevo proceso desde su sillón en el directorio del club.
Se dice que el nuevo jefe será "otro Ferguson"; también escocés de Glasgow, firme, inteligente, etc. Todos los méritos atribuidos al viejo (71) son ahora aplicados al joven (50).
No tiene la "experiencia" de Ferguson, claro, pero este requisito es uno de los más flexibles, ya que el talento puede compensar su falta: después de todo Pep Guardiola sólo había dirigido a un plantel de tercera división antes de hacerse cargo del Barcelona, al que convirtió en "el mejor de la historia".
Cuando Guardiola decidió marcharse, los dirigentes optaron por nombrar en su lugar a su lugarteniente, Tito Vilanova, también hombre del club. Y si este fracasa, el próximo técnico respetará un estilo y un enfoque del juego que ya se ha hecho "de la casa", fuente de su actual prestigio.

Sucesores, no herederos

"En el caso del Manchester United, quien seleccionó a David Moyes como reemplazante de Ferguson fue… el mismo Ferguson, que supervisará el nuevo proceso desde su sillón en el directorio del club"

Es notable el contraste entre el Manchester United y el Real Madrid, que a fin de temporada, según se dice, reemplazará a José Mourinho con Carlo Ancelotti, ahora del Paris St. Germain.
Mourinho es un personaje volcánico que exige total autonomía y quiere controlar todos los aspectos deportivos y muchos de los resortes empresariales que afectan el aspecto deportivo. Ancelotti, en cambio, es un hombre tranquilo y paciente, conocido por su respeto de las diferentes áreas de influencia y hasta su acatamiento de las sugerencias de propietarios que "saben de fútbol".
En términos generales, la continuidad indica satisfacción con el desempeño del viejo líder, mientras que una transición más marcada refleja descontento, o el reconocimiento de nuevas necesidades.
El sentido común sugiere que los grandes jefes no tienen herederos, apenas sucesores. Y que lo conveniente es identificar a una persona capaz de reconocer que el héroe es único e irrepetible.
Una persona, en fin, sin delirios de grandeza, seria y trabajadora, que no se pase toda la mañana mirando por encima del hombro.
Fuente : BBCmundo